Cómo tomar decisiones eficaces

Peter Drucker, el padre del management, definió claramente el modelo a seguir para tomar decisiones acertadas ante problemas que se presentan en el día a día de la gestión. Aquí encontraréis un resumen de su modelo y una plantilla final para estandarizar la toma de decisiones.

Elementos del proceso de decisión

Las características importantes que determinan las decisiones son las siguientes:

  1. La percepción de si el problema constituye una excepción o es una cuestión de orden general que sólo puede ser resuelto por medio de una decisión que establezca una regla, un principio.
  2. La definición de las especificaciones que la respuesta al problema debe satisfacer, es decir, las “condiciones límite”.
  3. La comprensión de lo que está “bien”, o sea, de la solución que habrá de satisfacer completamente las especificaciones antes de prestar atención a los compromisos, las adaptaciones y las concesiones que se necesitan para hacer aceptable la decisión.
  4. La inclusión en la decisión de la acción necesaria para convertirla en realidad.
  5. El modo de obtener la información que sirva para controlar la validez y efectividad de la decisión en relación con el curso real de los acontecimientos.

Estos son los elementos del proceso de una decisión eficaz.

Cuatro tipos de situación

Lo primero que se pregunta quien sabe tomar decisiones eficaces es:

“¿Es esta una situación general o una excepción? ¿Se trata de algo que subyace a un gran número de situaciones o de un acontecimiento único que debe ser tratado como tal?”.

Lo general siempre tiene que ser tratado con una regla, con un principio. Lo excepcional sólo puede ser tratado como tal y según se presenta.

Estrictamente hablando es posible distinguir entre cuatro, mas que entre dos, tipos de situaciones.

  1. Primero está lo verdaderamente general, de lo cual la ocasión individual no es más que un síntoma.

La mayoría de las decisiones que se presentan en el curso del trabajo de un ejecutivo pertenecen a esta categoría. Las decisiones referidas al inventario de un negocio, por ejemplo, no son “decisiones”. Son adaptaciones. El problema es general. Y esto es así para la mayoría de las situaciones que aparecen en el marco de la producción.

  1. Luego tenemos aquellos problemas que, aunque constituyen un acontecimiento único para una empresa en particular, en realidad corresponden a un problema general.

Aquella compañía que recibe una oferta para fusionarse con otra de mayores dimensiones, nunca volverá a recibir semejante oferta si acepta. Se trata, pues, de una situación no recurrente en lo que a esa compañía en particular, a su directorio y a sus gerentes se refiere. Sin embargo, también sabemos que se trata de una situación general que sucede todo el tiempo. El análisis de si conviene aceptar o rechazar la oferta requiere algunas reglas generales. Sin embargo, para considerarlas es necesario recurrir a las experiencias de los demás.

  1. La siguiente situación es la del acontecimiento verdaderamente excepcional, el acontecimiento de verdad único.

El corte de energía eléctrica que sumió en la oscuridad a toda la región nordeste de Estados Unidos en 1965 fue, de acuerdo con las primeras explicaciones, una situación verdaderamente excepcional. Como también lo fue la tragedia de la talidomida que produjo el nacimiento de tantos bebes deformes a principio de la década de 1960. La probabilidad de que estas cosas sucedieran, se nos dijo, era de una cada diez millones.

Sin embargo los acontecimientos verdaderamente únicos son raros. Cada vez que unos de produzca, debemos preguntarnos: “¿Es una verdadera excepción o sólo la primera manifestación de un nuevo tipo de fenómenos?”.

  1. Y esta, la temprana manifestación de una problema general, es la cuarta y última categoría de acontecimientos con la que tiene que habérselas el proceso de toma de decisión.

Sabemos ahora, por ejemplo, que tanto el fallo de electricidad de la zona nordeste como la tragedia de la talidomida no fueron mas que los primeros episodios de los que, dadas las condiciones de la moderna tecnología de la electricidad o de la moderna farmacología, podría convertirse en problema bastante frecuente si no se encuentran soluciones de tipo general.

Todas las situaciones problemáticas requieren soluciones generales salvo las auténticamente únicas. Se necesita una regla, una política, un principio. Una vez que el principio adecuado ha sido desarrollado, todas las manifestaciones de la misma situación general pueden ser manejadas de forma pragmática, es decir, adaptando la regla a las circunstancias concretas de cada caso. Por su parte, los acontecimientos verdaderamente únicos deben ser tratados de manera individual. No es posible desarrollar reglas para lo excepcional.

Aquel que sabe tomar decisiones eficaces dedica tiempo a determinar con cuál de estas cuatro situaciones se enfrenta. Sabe que, si clasifica la situación equivocadamente, su decisión será equivocada.

Sin lugar a dudas, el más común de los errores es considerar una situación general como si fuera una serie de acontecimientos únicos, es decir, actuar de manera pragmática cuando se carece de la comprensión general y del principio adecuado. Esto lleva, inevitablemente, a la frustración y a la pérdida de tiempo.

Especificaciones de la decisión

El segundo elemento importante en el proceso de la toma de decisiones es tener claramente especificado aquello que la decisión quiere lograr.

¿Cuáles son los objetivos que la decisión debe alcanzar? ¿Cuál es el mínimo aceptable como logro? ¿Qué condiciones debe satisfacer?.

En el terreno de la ciencia, estas preguntas se llaman “condiciones límite”. Una decisión, para ser eficaz, debe satisfacer las condiciones límite; debe ser adecuada a sus propósitos. 

Cuanto más clara y concisamente sean expresadas las condiciones límite, mayores serán las posibilidades de que la decisión sea precisamente eficaz y ofrezca los resultados supuestos. A la inversa, cualquier desviación importante al definir estas condiciones límite hará, casi con seguridad, que la decisión no sea eficaz, por brillante que pueda parecer.

También se necesitan ideas claras acerca de las condiciones límite para identificar la más peligrosa de las decisiones posibles, es decir, aquella que podría (sólo podría) funcionar siempre y cuando nada falle. Estas decisiones siempre parecen tener sentido pero, cuando uno piensa en las especificaciones que deben ser satisfechas, siempre se descubre que son esencialmente incompatibles entre sí. Que tal decisión pueda tener éxito no es imposible, aunque sea tremendamente improbable. El problema con los milagros no es, después de todo, que ocurran muy de vez en cuando, sino que no se puede confiar en ellos.

Un ejemplo perfecto es la decisión que tomó el presidente Kennedy sobre la bahía Cochinos en 1961. Una especificación por satisfacer era, ciertamente, el derrocamiento de Castro. Sin embargo, al mismo tiempo, existía otra especificación: había que hacer las cosas de tal modo que no pareciera que las fuerzas estadounidenses estuvieran interviniendo en una de las repúblicas americanas. Aparte del hecho de que nadie en el mundo entero podría haber creído ni siquiera por un instante que la invasión era producto de un levantamiento espontáneo de los cubanos, esta segunda especificación era bastante absurda. Sin embargo, para los arquitectos de la política estadounidense de la época, la apariencia de no intervención era considerada como una condición legítima y hasta necesaria. Claro que estas dos especificaciones sólo podrían haber sido compatibles entre sí en el supuesto de que un inmediato alzamiento contra Castro en toda la isla hubiera paralizado al ejército cubano. Esto, si bien no del todo imposible, era algo no demasiado probable en un estado policial. Por ello, o bien todo el proyecto debió ser abandonado o bien debió contarse con el total apoyo estadounidense para asegurar el éxito de la invasión.

Este error no se debió, como Kennedy explicó, a que había seguido las “recomendaciones de los expertos”. El error provino del hecho de no haber estudiado con claridad las condiciones límite que esta decisión debía satisfacer: la negativa a enfrentarse a la desagradable realidad de que una decisión que debe satisfacer dos especificaciones diferentes y en el fondo incompatibles no es una decisión, sino una plegaria para que se produzca un milagro.

Sin embargo, definir las especificaciones y establecer las condiciones límite no es algo que se pueda hacer a partir de los “hechos” en ninguna decisión de importancia. Esta debe tomarse a partir de interpretaciones. Es un juicio que corre riesgos.

Cualquiera puede tomar decisiones equivocadas; en realidad todos, alguna vez, habremos de tomar decisiones equivocadas. Pero nadie tiene por qué tomar una decisión que, en su planteamiento no llegue a satisfacer las condiciones límite.

Lo que es correcto

Hay que comenzar con lo que es correcto en vez de hacerlo con aquello que es aceptable precisamente porque uno siempre tiene que alcanzar un compromiso final. Ahora bien, si uno no sabe lo que es correcto para satisfacer las especificaciones y las condiciones límite, no es posible distinguir entre el compromiso correcto y el compromiso equivocado, con lo cual terminará asumiendo el equivocado.

Aprendí esto en 1944, cuando comencé con mi primer contrato importante de consultoría, un estudio de la estructura y de las políticas de gerencia de General Motors Corporation. Alfred P. Sloan que entonces era presidente de la junta directiva y presidente ejecutivo (CEO) de la compañía, me llamó a su oficina cuando comenzaba mi trabajo y me dijo: “no le diré a usted qué ha de estudiar, qué tiene que escribir ni a qué conclusiones tiene que llegar. Ese es su trabajo. La única instrucción que le daré es la de escribir lo que es correcto cuando lo vea. No se preocupe por nuestra reacción. Que nos guste esto o nos desagrade aquello no es algo que deba preocuparle. Y, por encima de todo, no debe usted preocuparse por los compromisos que convengan para que sus recomendaciones sean aceptables. No hay un solo ejecutivo de esta empresa que no sepa cómo cumplir toda clase de compromisos imaginables sin necesitar su ayuda. Pero ninguno podrá llevar a cabo el compromiso correcto si usted primero no le dice lo que es correcto”. Cualquier ejecutivo que esté analizando una toma de decisión haría bien poniendo ante sí estas palabras en grandes letras de neón.

Existen dos clases de compromisos. Una es la que se expresa en el viejo proverbio: “media rodaja es mejor que no tener pan”. La otra es expresada en la historia del juicio de Salomón que estaba, obviamente, basada en la seguridad de que “medio bebé es peor que no tener ningún bebé”. En el primer caso, las condiciones límite se siguen satisfaciendo. El propósito del pan es alimentar, y media rodaja sigue siendo alimento. Medio bebé, en cambio, no satisface las condiciones límite, ya que medio bebé no es la mitad de un niño vivo y saludable. Tan sólo es un cadáver partido en dos.

Resulta inútil y es una pérdida de tiempo preocuparse tanto por aquello que es aceptable como por lo que es mejor callar para no provocar resistencia. Las cosas por las que uno se preocupa nunca ocurren, pero las objeciones y las dificultades en las que nadie pensó de pronto se convierten en los obstáculos más insuperables. En otras palabras, nada se gana con comenzar preguntándose qué es lo aceptable, ya que en el proceso de responderlo, por lo común, se dejan e lado las cosas importantes, a la vez que se pierde la oportunidad de dar una respuesta efectiva y, más en concreto, la respuesta correcta.

Pasar a la acción

Convertir la decisión en acción es el cuarto elemento importante en el proceso de decisión. Si bien el análisis de las condiciones límite es el paso más difícil en la toma de decisiones, convertir la decisión en acción eficaz acostumbra a ser el paso que más tiempo consume. Pero una decisión no se volverá eficaz si las condiciones mismas para la acción no están incluidas en la decisión desde el comienzo.

En realidad no se puede decir que se ha tomado una decisión si el hecho de llevarla a cabo paso a paso no se ha convertido en el trabajo específico y la responsabilidad de alguien. Hasta entonces, sólo se trata de buenas intenciones.

Este es el problema de muchas declaraciones de política, en particular en el mundo de los negocios: no contienen compromisos para la acción. Llevarlas a cabo no se ha constituido en la responsabilidad y el trabajo específico de alguien. Por eso no es sorprendente que la gente dentro de la organización tienda a considerar estas declaraciones con escepticismo, sino como expresión de lo que las autoridades máximas realmente no tienen intención de realizar.

Conseguir que una decisión se convierta en acción requiere que se dé respuesta a diferentes cuestiones: ¿quién debe conocer la decisión?, ¿qué medidas de acción deben tomarse?, ¿quién debe hacerlo?, ¿cómo debe ser esa acción para que la gente encargada de llevarla a cabo realmente pueda hacerlo?. La primera y la última de estas preguntas son ignoradas con demasiada frecuencia, con resultados desastrosos.

Una historia que se ha convertido en leyenda entre los investigadores de operaciones ilustra la importancia de la pregunta acerca de quién debe conocer la decisión. Un importante fabricante de equipamiento industrial decidió hace varios años discontinuar un modelo. Durante mucho tiempo había sido parte habitual del equipamiento en una determinada línea de máquinas-herramienta, muchas de las cuales estaban todavía en uso. Se decidió, por lo tanto, vender el modelo a los actuales dueños del viejo equipamiento durante tres años más como repuesto y, pasado este tiempo, dejar de producirlo y venderlo. Los pedidos para ese modelo en particular habían ido disminuyendo durante unos cuantos años, pero aumentaron súbitamente cuando los viejos clientes volvieron a pedirlo previendo el momento en que ya no estuviera disponible. Ahora bien, como nadie se había hecho la pregunta de “¿quién debe conocer esta decisión?”, nadie advirtió al empleado del departamento de compras que estaba al cargo de adquirir los componentes con los que se fabricaba ese modelo. Las instrucciones que l empleado tenía eran de comprar los componentes en una cierta proporción en relación con las cifras de venta. Nadie modificó esas instrucciones. Cuando llegó el momento de discontinuar la producción del modelo, la empresa tenía en los depósitos suficientes componentes como para otros ocho o diez años de producción, componentes que debieron ser dados de baja con considerable pérdidas.

Feedback

Finalmente, es necesario prever dentro de la decisión algún modo de recoger información que propicie un control continuo de las expectativas que subyacen a la decisión en relación con los hechos reales.

Para que el control sea eficaz es necesario contar con información organizada, con informes y cifras. Ahora bien, si uno no prepara ese control de tal modo que le permita estar en contacto directo con la realidad, si uno no hace una disciplina del hecho de ir y ver por sí mismo, con seguridad se verá condenado a un estéril dogmatismo y, con ello, a la falta de eficacia.


ANEXO

Decisiones eficaces: plantilla de cumplimiento

  1.  ¿Cuál es el problema?
  2.  ¿El problema es de orden general o es una excepción?
  3. ¿Qué especificaciones debe cumplir la solución?

(se refiere a las condiciones límite: el mínimo que puede ser aceptado. Debe responder a las siguiente preguntas: ¿Cuáles son los objetivos que la decisión debe alcanzar? ¿Cuál es el mínimo aceptable como logro? ¿Qué condiciones debe satisfacer?.

  1. ¿Cuál es la solución correcta?

(Debe pensarse en lo que se considera correcto, no en lo que es aceptable en función de los compromisos que tengamos. Si no nos basamos en lo correcto perdemos el norte de la decisión. Si luego es necesario, ya adaptaremos la decisión a los compromisos, pero sin perder la visión de lo que es correcto)

  1. Convertir la decisión en acción (responder a las siguientes preguntas):
    1. ¿quién debe conocer la decisión?
    2. ¿qué medidas de acción deben tomarse?
    3. ¿quién debe hacerlo?
    4. ¿cómo debe ser esa acción para que la gente encargada de llevarla a cabo realmente pueda hacerlo?.
  2. Control 

(¿quién controla el cumplimiento de la resolución? ¿de qué modo?)

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